五、下一代阶段-关口——企业如何使系统演化和加速A.全球对于重新创造阶段-关口的投入1.以下是对阶段-关口的七种重要改进：
B.适应不同风险水平与项目类型的扩展1.下一代阶段关口：
2.通用的法则是，风险越高，项目越要遵循上一章所提到的完整的阶段-关口流程——务必坚持阶段-关口流程3.一句忠告：必须要有可见的原则 ，才能使一位希望获得正确流程的项目领导者确保更高风险的项目不被错误地划分至阶段-关口Xpress版或者Lite版，必须开发出关于市场、技术创新及项目成本的指导4.面向技术开发项目的阶段-关口TD模型
7.一句忠告：只使用不可能变化 的那部分数据8.关口可以通过允许第五个不同于普通决策（继续/终止/重做/搁置）的决策来加速运行：有条件通过9.采取 措施使你的构思到发布体系敏捷、灵活、适用性强。借助用户建立螺旋式开发—建立测试—反馈—修改的循环，以便那事确认产品的正确性并确保早期 的购买意向。建义采取并行机制，允许活动在阶段的范围内进行交叠，考虑阶段的交叠——为节约时间，将某一活动提前移至前一个阶段。要注意风险的存在，注意平衡好延迟成本和失误成本D.高效、精益、无浪费1.采用精益生产的技术——价值流分析——将所有的浪费和无价值增加的工作从你的构思到发布体系中消除2.两种陷阱：
3.我们应该非常谨慎而不混淆冗余（冗余被定义为做一些不增加价值的工作）与精神上的懈怠或者马马虎虎执行（忽略确实能增加价值的关键任务，却几乎不去投入时间和精力地做这些工作）4.价值流是以最大化客户价值为目的的所有流程步骤的连接。在产品开发中，价值流代表与新产品或者服务有关的所有价值增加和非价值增加活动的连接5.一个典型项目中所有的阶段、决策点及关键活动绘制出来，并加注每个活动的典型时间和指明的决策。流程应该工作的方式和流程实际的工作方式的区别变得显而易见6.一定要摆脱浪费、冗余及额外的负担！如果不增加价值，则将其消除E.指标、团队问责和持续改进1.新产品开发中的持续改进具有以下三个要素：
2.必须 进行持续 学习和改进：如果在结果度量过程中发现不足而不采取措施，同样的错误就会反复上演。在发布后评审过程中，当项目团队未完成目标时，根源分析就会随之而来，确定不足的原因并防止其复发。关注的焦点在于持续改进——一个学习型的组织——而不是在于归咎团队，产生一个恐惧和惩罚的文化3.发布后评审
F.面向开放式创新的阶段-关口1.采用“开放式创新”创造一种开放式创新的阶段-关口系统来处理此类项目。落实好基础设施、新指标以及文化的变化来确保开放式创新发挥作用2.在开放式创新中，企业的目光由内至外，再由外至内，涵盖创新流程的所有三个方面，包括观念化、开发和商业化3.确定哪种开放式创新模型对你的企业是合乎逻辑的（内向、外向、观念化、联合开发、引进 许可、出售许可还是联合营销）并根据这种开放式创新模型开发出合适的阶段-关口系统G.生命周期管理与阶段-关口1.生命周期管理的目标：
2.生命周期阶段-关口模型
3.客户拜访团队法
4.客户焦点访谈小组——问题发现
5.领先使用者（创新使用者）分析
6.客户或使用者设计
7.客户头脑风暴和逆向头脑风暴法
8.客户咨询委员会或小组
9.爱好者社区（Community of Enthusiasts）
D.面向构思产生的战略方法1.战略构思方法可以用于确定行业或者市场中的变动、混乱或者干扰，这通常预示一个新兴的市场或者一个重大的新产品机会2.核心竞争力是指那些让公司拥有显著的预先优势或优势地位，从而使公司区分于公司的竞争对手的技能和知识3.建议进行一次彻底的行业和市场评估。分析价值链；确定行业因素；回顾历史趋势，制定未来方案4.偶尔 ，彻底的或阶段性变化的创新可能会大幅度地改变行业的前景5.当突破技术产生时，之前的大多数公司通常在后来不再是主导公司。这种现象称为成功专制（Tyranny of Success）6.公司如何从新兴技术寻求构思？
7.最大的危险是那些公司没有看到即将到来的危险！而了解这些威胁并预测机会需要很强的间接视力能力8.有助于培养公司间接视力的关键问题包括：
9.未来情境的价值，研究的问题包括：
10.运用情境设想法主要是设想某个或另一个“未来情境”是可行的，然后评估每个决策制定的结果，并对每个可能的未来进行假设11.竞争力分析目的是理解他们的优势和弱点，为什么他们在竞争中会取得胜利或失败，以及公司可以从它们的失败教训或成功经验中学到什么E.启动公司战略措施1.举行一场综合会议或研讨会议来总结公司战略措施——战略分析、预测市场和技术突破、边缘视觉、设想备用情境及竞争力分析F.采用开放式创新作为构思的主要来源1.开放式创新有一个优势，即从发明者、科学家、供应商、设计者、消费者及小公司那里挖掘构思、知识产权、技术甚至成品——这些都是超出公司自身工程或研发部门有限能力的巨大资源。主要劣势是，作为新产品构思的来源，很多开放式方法只能应用于一些特定类别的产品，这种方法需要耗费大量的时间和工作来详细调查、征求、处理和加工构思或知识产权2.拥有相对简单的技术和B2C产品的公司十分适合开放式创新方法3.从最有效到最无效排序的构思产生的开放式创新方法：
G.技术开发和基础研究——改变竞争基础1.如果公司可以进行基础研究或开发新技术，那么确保在公司的发现阶段建立这个研究单元。基础研究和技术开发将会频频撒下重大新产品、产品族或者平台的种子，这是一个极为重要的新产品构思H.专利计划1.专利是一个很好但总是被忽略的有价值的信息来源，其中包括新产品的构思2.公司员工可能是非常好的新产品构思的潜在来源。建立内部构思捕捉系统。但很多公司对此理解错误3.内部构思捕捉：通常包括正式地从公司员工中征求构思（通常通过内部的网页或使用购买的软件），然后，通过一些正式的和结构化的流程来筛选和处理这些构思4.举行一个MRG或外部构思产生活动
5.开展一场内部创新“秀”：这个创新“秀”就像贸易展会一样，员工自行搭建展台，并展示他们的能力、技术和有关未来的热门构思七、前期工作：从发现到开发构思是不能长期保存的，必须对它们采取一些处理措施。当该构思还有新意的时候，它的管理人要有热情，要为它而活，并且如果需要的话，要为它而死A.博弈的最初几个步骤1.新产品成功的关键经常存在于早期或者开发之前的活动：做好准备工作，实施坚实的客户声音工作，同时获取锐利的、早期的而且基于事实的产品定义2.产生一个构思，并把它转换成一个成功的产品概念和坚实的产品定义，由一个坚实的商业项目支持的全部步骤。有人称之为“模糊的前期（工作）”或者产品创新。在你的公司里，它可能是模糊的；但对于最佳创新企业，它绝不是模糊的——它是被（有效）管理的B.第一阶段：确定范围1.第一阶段中的指导思想是“投入少许资金，收集一些信息，这样项目可以根据这些更好的信息在关口2进行重新评估”。要对项目的技术优点和市场前景进行快速而经济的评估2.第一阶段活动的总结——确定范围
3.确定推荐的项目是否具有商业前景：
5.前期技术评估，第一阶段的第二个方面，是指把提议的产品交给公司的技术人员——研发、工程和运营方面的人员——进行评价（通常这个节点上项目团队至少有一名技术人员）。目的是确立初步的、大略的技术和产品性能目标，实施一项非常初步的技术可行性研究，指出可能存在的技术风险6.与伙伴合作会为项目带来（目前）缺失且必需的技术和资源，但是也会存在风险和成本7.在这一早期阶段，对预期的销售、成本和所需要的投资的估计都很可能被过高地推测，更多是的作为一种“明智地检查”C.第二阶段：确立商业项目1.你获得一个好的构思，或者有时候获得一个无价值的概念，并把它转变成一个由强健的商业项目支撑的一鸣惊人的新产品定义2.第二阶段活动的总结——确立商业项目
3.商业项目具有 3个主要的构成要素：
4.产品和项目定义回答了“是什么和为谁的问题”5.集成的产品定义包括以下方面：
6.项目合理性证明：回答了“为什么”的问题。也就是说，为什么你的公司应该投资这个项目？是对商业、财务、利润和风险这些要考虑的因素进行评审的基础7.行动计划：回答了“如何做，由谁做和什么时候做”的问题，列出了从开发到产品发布期间的行动计划8.详细的市场研究：一个用户的“需求和愿望研究”；一个竞争分析；一个用来测量市场接受度的产品概念测试；技术工作将市场“愿望清单”转变成一个技术上可行的概念。产品定义取得一致意见；同时制定一个彻底的项目合理性证明和详细的行动计划D.实施客户声音研究：用户需求和愿望研究1.用户需求和愿望研究目的是向客户探询从而向产品构思中添加内容——把产品相当粗略的构思发展成为一种完备的描述：（包括）利益、价值诉求、特征、性能表现和设计要求2.一个优秀的产品——这样的产品能够给客户带来独特的利益——是取得成功的第一要素3.只有通过理解物理特征（产品特征）和客户感受（客户感受到的利益）之间的相互关系，你才能够坐下来并且设计一种成功的新产品4.聚集客户群——获得一些关于产品价值和要求利益的见解5.客户声音的用户需求和愿望研究的具体信息目标通常包括：
E.进行竞争分析1.优秀的新产品的第二个关键要素是竞争分析，目的是：
2.竞争分析中的关键问题：
3.获得竞争情报的方法：
F.回溯市场分析1.目的是描绘出具体的市场情况——市场分析——该描绘包括：
G.细致的技术评估时间1.技术人员必须找到一种满足已经表达出来的客户需求和偏好的方法，可能包括：
2.在详细的技术评估中的关键问题
3.在第二阶段花费不超过过第三阶段开发成本的10%，利用10%的资金去获取一些知识和信心H.向客户测试概念——开始螺旋过程1.概念验证是开发阶段之前的最后一次测试，用来证实产品概念（因此，被推荐的产品）事实上是一种成功的产品：它检查客户的需求是否被正确地理解、解释和转化；并且在还不是太晚的时候对产品设计做出最终的调整2.概念验证不是一种前景研究，而是一种测试或者证实已提出的产品概念事实上是一个成功的产品——（客户的）购买意向已经建立3.概念测试的设计类似于设计客户声音的用户需求和愿望研究，主要在两方面与用户需求和愿望研究体现出不同之处：
4.你能够越好地传达最终产品将会是怎样以及能够做什么，你就能够得到越精确的购买意向测量结果：
5.概念测试是探求客户对产品的反应，从而深度评估（该产品的）市场接受程度和预期的销售额，信息目标包括以下方面：
6.概念测试的结果仅仅提供了一种可能的产品接受程度的暗示——不存在什么保证，可能会高估市场接受程度。几点原因：
7.实施概念测试的提示和暗示：
I.建立螺旋过程1.第二阶段开始螺旋过程。这是深思熟虑的螺旋——建立、测试、反馈、修正——通过设计融入项目计划。不是对于某个问题的膝跳反射。螺旋过程在这里开始，并且恰好一直持续到发布之前J.商业和财务分析1.还需要的，是核心竞争能力评估以及额外的资源和能力如何通过合作伙伴或者外包而被供应。另外，在使得产品走向成功的过程中的国际因素也应包含在这里。2.两种类型的财务分析是有价值的：
3.两种类型的风险评估应该被包含：
K.行动计划1.商业项目计划包括：
八、挑选成功者——投资合适的项目A.做出正确的投资决策是极其困难的1.要想在产品创新上获得全胜，有以下两种方式：
2.项目选择上的诸多挑战
B.项目选择只是组合管理构成之一1.组合管理的其中一个部分就是关口——企业阶段-关口体系中的决策点，在关口处将制定重要的继续/终止决策并将资源分配给项目2.组合管理与资源分配有关，也与企业战略有关，关乎均衡：在风险与回报之间、维持与增长之间、短期与长期开发项目之间权衡的最优投资结构3.组合管理是一个动态的决策过程，据此企业的活跃新产品（或开发）项目列表不断地更新和修改。在这个过程中，对新项目进行评价、筛选、优先次序划分；再有的项目可能被加速、否决或下调优先次序。将资源进行分配和重分配给活跃的项目。决策过程的特点是不确定性和变化的信息、动态的机会、多重目标和战略考虑、项目之间的独立性及多决策者和地点4.组合管理中的两个决策层次
5.关口和组合评审
C.最大化你的组合价值1.最简单的方法是只将每个项目的净现值在电子表格中计算出来，如果净现值为正，则项目关口的决策就是继续 ；并且在组合评审中，将你的项目按顺序排序——从最好到最差——根据净现值2.净现值可以应用于以下两个方面：
3.确定净现值：
4.为了明确项目风险，建议进行敏感性分析，测试了关键假设，如果在这些不同的“假设如果”场景之下，收入仍然为正值，我们就会得出结论：项目的合理性对于提出的假设不敏感。然而，如果某些“假设如果”场景产生负的收入，那么这些假设就非常重要：重要的项目风险就被识别出来5.问题：净现值方法假设财务预测是准确的（但是财务预测通常是不准确的）；净现值方法假设只有财务目标是最重要的，与战略上的考虑是无关的；也忽略了成功的概率和风险；事实是净现值是一种“非有既无”的投资决策6.特点：需要项目团队成员提交该项目的财务评估：这意味着他们必须做一些调研、做一些以事实为依据的预测及考虑项目的商业影响和结果。折现的现金流（贴现现金流量）的方法的使用，这种方法是评估投资的很好的一种方式。所有的货币金额折现到今天，从而适当地对那些发布多年的项目进行扣除7.利用生产力指数对项目进行排序
8.通过采用期权定价理论或者预期商业价值（ECV）来引入风险
9.利用评分板方法来对开发项目进行评级和排序
10.使用经过证明的评分板方法来进行新产品项目选择：
11.比较方法：Q排序和层次分析法方法
12.有区别地对新技术平台进行评估
D.战略组合管理1.建立战略桶（Strategic Buckets）
2.开发一种产品战略路线图
E.融合管理要素：关口、组合评审及路线图1.企业的产品路线图概述企业可能会进行哪些项目并拥有长期的视野；“未来的项目”及为每个项目预留的尝试性保证2.关口系统管理着当前处于活跃的项目，关口处继续/终止决策依据持续而实时的基础。组合评审定期地关注整体活跃的组合和搁置的项目3.三个系统共同得出对项目的决策：
F.数据的完整性1.如果数据不健全，那么即使世界上最好的项目选择系统也是毫无用处的，要注意，工具的精度远远地超过项目数据的质量。APQC研究表明，组合管理挑战是数据完整性，是完整性的缺失2.确保更有效数据的第一步是保证信息要求的明确，这个流程应该指定：
3.第二个关键问题是向项目团队灌输问责制的思想。使项目团队对他们所做出的预测负责。这样的话，预测将更加准确并符合现实，数据完整性得到改善G.组合方法的通用性和有效性1.财务方法主宰着组合管理。财务方法包括各种盈利能力和回报指标，如净现值、内部收益率、预期商业价值、投资收益率、经济增加值或者投资回收期2.其他方法也很普遍：
H.对组合管理的建议1.建议就是使用这些方法的组合：没有一种方法能完美有效，所以进行组合2.对于那些大胆创新项目和重大新产品项目：
九、让关口真正起作用——严格把关的关口A.关口遇到的挑战1.最大的挑战是如何让关口变得有效2.关口的定义
3.没有严格把关的关口：一旦项目得到批准，它就不会再被终止4.七个我们不能终止项目的原因
5.虚设的关口，举行关口会议并且做出继续项目的决策，但是资源并没有被分派下去B.严格把关的关口——学会将一些项目“扼杀在襁褓中”1.严格把关的关口所必需的要素
2.确保在有限的可用开发资源的情况下，项目的数量是合适的。全心全意地执行四个项目比敷衍了事地执行10个项目好3.一个基本原则是，每个关口的项目数量应该和阶段的成功成反比，这可能是一个蹩脚的规则 4.平均损耗曲线，认为倾向平均的决策是最理想的，可以理解为：阶段1应该有七个项目，阶段2应该有5个项目，阶段3应该有4个项目，同时1.5个会发布——从关口1到关口5，基本上是一个1/5比例的损耗曲线 5.一些好的企业行为
6.项目不能在没有配给资源的情况下被批准，否则，结果将是虚高的关口及过多的项目7.使用计分卡，将计分卡用于早期阶段的检查，项目被关口控制者在关口会议的时候根据关键的标准进行打分8.使用正确的图：我们应该谨慎地说出这些标准是什么（NPV、（ECV）、IRR还是投资回收期）以及什么是不同种类项目的障碍9.使用成功的标准：“明确每个关口的成功标准对于每个项目中已定义的阶段是很有意义的”10.尝试让项目小组进行自我评估：一些公司鼓励项目小组在关口会议前自己完成计分表的填写（自我评估）。在关口处展示过程中的标准：过程中的标准能够反映项目进展的好坏，以及它是否在正轨上朝着目标前进，不好的绩效并不是项目终止的指示牌11.关口会议要在正确的时候举行：当一个项目完成了一个阶段的工作并且需要资源来进行下一个阶段的工作的时候。考虑到一个列表，在表中列出正在进行的项目、他们的优先级及现有的资源分派（按部门或者按人员）。管理者不能在没有解决资源问题的情况下，一直往正在进行的项目名单中添加新项目12.产品组合管理系统应该与你的关口进程相结合。产品组合复查应该定期举行（通常每年2-4次）这比关口更加全面C.关口的效率1.高效关口的要求，考虑以下几点：
2.关口的结构，设计优良的关口和关口会议是有一个共同的方式的，它们有三个主要的共同点：
3.关口是质量控制检查点
4.一个三部分决策钻石
5.关口标准的种类* 迅速检查：这是为了了解项目是否已经为关口复查做好了准备，这经常会以检查清单形式解决——一个对于所需的信息的均值，并依此排序 * 业务评估：在每个关口，关口控制者会使用不同的业务评估标准，关口决策的依据是什么，继续/终止及项目排序标准： * 1）必须达到的标准：这些是最基本的肯定/否定或者淘汰问题 * 2）继续/终止标准：这些是典型的定量标准，包括财务指标和障碍 * 3）应该达到或者有限排序标准：这些是高度令人满意的项目的特征，但是部分的“否定”并不意味着项目的终止，而是以此来决定项目在这些只是一个目的得分D.关口控制的提示和建议1.当评估新项目与在管道中正在进行的项目比较吸引力时，只评估新项目的相对位置。不要试着对所有在管道里的其他项目进行重新排序2.应该尽可能地保持各个关口的标准一致，各个关口的财务指标必须清晰地变化 ，尤其在早期关口3.太过严酷的关口会扼杀所有好的项目，一个严酷的经济指标会扼杀它们
4.对于不同类型的项目使用不同的标准：
E.谁是关口控制者1.一些原则 ：
2.关口3：
F.如何运行关口1.关口控制者的执行规则的典型清单
2.无论什么时候项目遇到麻烦，项目领导者需要使用红旗。红旗会很快被进程管理者了解到，他会和团队领导会面，来讨论情况的严重程度，会提醒关口控制者，可能会安排一个紧急关口会议3.以下任意一种情况出现时都要放出红旗：
G.促进关口的方法1.自我管理，项目小组自己进行回顾并且自己做出继续/终止决策2.电子（信息化）的关口：在不依靠别人的情况下，关口控制者对项目进行电子化的打分，同时加上评论。全球化的关口控制小组聚到一起举行电视会议来辩论这些分数，分析项目的不同，然后做出继续/终止决策3.虚拟关口：没有真正的关口会议，关口控制者只是简单地回顾关口信息，然后在不依靠别人的情况下电子 化地给出一个继续/终止决策。最大的一个缺点是因为会议没有真正的举行，关口控制者没有机会来进行激烈的讨论及以此带来的学识。是在没有得到完全信息的情况下做出的继续/终止决策H.让关口有效1.只有关口有效，整个进程才能有效十、开发、测试和上市A.在第三阶段期间的并行活动：开发1.最明显的活动是对产品原型的物理开发2.第三阶段的任务：
3.交付物：
B.实施计划1.实施第四阶段的计划，检测和验证（行动、资源、人、时间、时间安排和关键时间点）2.项目开发阶段常常遇到一个主要挑战是：产品的定义不准确，或者情况发生了变化——用户或者客户的要求在项目开发阶段改变了，解决方案是螺旋式的开发或者敏捷开发，在开发的各个阶段都要寻找客户投入和反馈3.产品的决定性试验是进行客户对产品设计反应的试验4.在进行早期的建立和测试的反复过程中，必须使客户弄清楚你们开发项目所处的具体阶段——这是一个早期的试验样本，不是市场试验品或准备出售的产品C.缩短开发时间1.为了更早地实现财务目标，也可以减少开发目标变动的概率2.缩短开发时间的有效途径：
3.一些减少开发时间的具体方法：
4.产品的物理开发必须由一个完善的开发计划驱动 ：
5.估算时间和工作投入：
6.里程碑是项目实施中的那些用来检查时间表预算情况的检查点。如果一系列的里程碑连续消失或者没有达到要求，这个项目就应该用红色小旗标注出来：这个项目明显出现了问题7.里程碑必须可以量化，并且可以和时间安排结合在一起8.成功的项目开发者的一个共同特点是非常忠于计划和时间表D.到达第四阶段：测试和验证1.目的是为整个项目提供最终和全部的验证：商业产品，它的生产和市场。特别活动包括：进一步的室内测试，用户使用或者使用测试，市场测试，试验性生产或者运作2.第四阶段任务：
3.第四阶段测试：
4.偏好测试——将产品展示给个人或团体用户，并衡量他们的兴趣、喜好、偏好和购买意愿——可以完成很多事，能对可能的市场接受度提供一个更加准确的解读5.延伸试验 （或β测试或现场试验）允许客户在一段更长的时间内使用一种产品，而且通常是在自己的范围内使用。特别适宜于复杂的产品——需要一个学习阶段的产品，需要花费一段时间来让客户发现产品的长处和不足6.客户测试的目标：
7.客户测试的一些建议：
8.客户测试——不客实施与否，以及如何实施——都与新产品的成功有着显著的相关性9.最终测试：将所有的市场因素混合在一起——产品、价格、广告、营销、销售人员等——测试它们的综合效果10.模拟测试市场（STM）：是一个从新消费产品中得出的相对便宜却又非常有用的预测市场占用率和销量的方法。被用于将客户反应与市场计划信息相结合来预测可能的销售容量11.测试市场（或尝试销售）是测试一种新产品的终极形式，而它的市场计划早于最终的投放。选择一个有代表性的客户样本，决定新产品的期望销量，测试两种不同的处理方法，看哪种能够得到更好的结果来评估两个（或多个）备选投放计划，适用于B2B产品12.当不确定性和风险很高时，测试市场是有用的E.决定发布1.在产品进行到满负荷商业化之前，全面的财务分析是非常必要的F.最后一步——第五阶段：进入市场1.市场发布计划（MLP），是一个简单的将新产品引入或进行市场发布的行动计划，包括三个部分：
2.营销计划是你阶段-关口系统中不可或缺的一部分。这个计划应该尽早在第二阶段就开始，通过初级网络结构和商业项目的组成。全面的营销计划应该在开发阶段进行起草，并在其后的阶段不断进行修改3.市场目标必须遵循SMART规则：
4.形势估计是一种情形分析——它将相关信息综合在一起，然后问：“那么然后呢？所有这些信息对于你计划实施的发展有什么作用呢？实施的含义又会是什么呢？”5.在设计产品和发布计划之前，必须对目标市场有一个精准的定义6.怎么选择或确定一个目标市场呢？第一步是细分市场——也就是定义市场细分部分。第二步是选择适当的市场细分 部分作为目标市场7.市场细分是描述在市场内的社会群体或成群的人，这些群体内部有着一定的相似性，而群体之间却不一样。也就是说，在一个群体内部的人（或公司）或多或少地展示 了相同的购物特性和行为模式，同时他们与不同群体的人或公司是有很大不同的8.目标市场选择标准：
9.产品策略——准确地说产品会是什么——与目标市场的选择是紧密相关的。目标市场定义和产品决策共同决定了市场战略前沿的发展，也是市场计划开发的前沿和核心10.是由什么决定“产品策略”的呢？
11.如何给新产品制定价格？
12.管理者常常受困于“成本加成”的心态——价格是根据成本而不是产品本身对消费者的价值来制定的13.如今你不但需要有超级棒的产品、有竞争力的价值主张，还必须进行有力的宣传14.一个有效的市场宣传计划是由项目领导和团队共同开始开展的，传播策略本身则是项目团队的责任15.在与宣传机构开会之前 ，有一些事情要做：
16.财务计划很重要：首先，它提供了新产品预算，详细地记录了发布所需要的花费。其次，财务计划是最终继续/终止决策的重要考虑因素。最后，财务计划提供了标杆，对于发布计划的控制方面非常重要——确保了新产品发布在进行中十一、在你的公司中实施阶段-关口A.设计并实施阶段-关口1.如果企业当前的产品开发流程已经超过三年之久，或者流程没有得到其应该得到的结果，或者流程恰恰缺少前一章所阐述的成功流程的一些构成要素，那么，或许就是要对整个流程进行一次彻底检查2.如果企业根本没有新产品流程，或者流程是“推着走的”或者非正式的，那么也是考虑建立一个专业系统的时候3.设计（或重新设计）和实施阶段-关口分为三个阶段进行：
B.阶段1：奠定基础，进行创新绩效评估1.理解问题是解决问题的第一步，目的是充分了解企业当前的构思到发布流程，决定需要修补什么并描绘新系统的要求2.寻求高层管理者的保证投入3.组织一个阶段-关口设计团队4.举行“启动”活动5.对于当前的实践进行内部审计6.以其他企业为标杆7.进行一次全面的文献回顾8.关注公开可以获得的东西9.详细规划下一步骤10.确保高层管理者签署保证C.阶段2：设计（或者重新设计）企业的阶段-关口系统1.团队的最终阶段-关口系统包括：
2.设计流程时，一定要处理职能及与企业中其他流程融合的问题D.阶段3：实施阶段-关口——改变管理方式1.设置一个阶段-关口流程主管2.在各个层次上保证承诺和关注
3.与你的阶段-关口系统进行交流4.提供培训：软技能、硬技能、阶段-关口培训5.使项目进入阶段-关口6.指标：