选题立意：当一辆车在镁光灯的聚焦下，绚烂、耀眼、夺目之时，你或许根本不会去想，它的体内究竟由多少个零部件所组成，而各个零部件被巧妙地、有序地编织组合在一起并协同工作，才得以构成这个凝结着人类智慧的复杂产物。正是基于这样的关系，也使得每一个零部件的品质与性能都切实影响着车辆最终的整体表现，而零部件生产企业则可谓隐匿在光环下的背后的巨人。我们将通过一系列的文章带您去了解车企背后巨大的产业链中的零部件企业，它们往往有着比主机厂还深厚的背景以及强大的研发创新和制造能力，而有些企业则将触角伸向了诸多领域，构成了一个帝国式的企业。
往期回顾：
● 麦格纳的汽车零部件业务有多大？
在介绍麦格纳的发迹史之前，我们先了解下现在的麦格纳规模到底有多大。根据2017年的数据，麦格纳的销售额为389亿美元，员工数量为17.3万人，在全球有339座制造工厂，是北美最大、全球第三大的汽车零部件供应商。从员工人数来看，麦格纳的体量相当于2个广汽集团或4个长安汽车。
对的，您没有看错，只要有需求，麦格纳甚至能包办从整车设计到车辆代工的业务。2017年，麦格纳整车代工营业收入就达到了27-30亿美元。
虽然这两款车型在中国的销量不咋地，但对于麦格纳来说，这桩合作却有着重要的意义——这是麦格纳首次受主机厂之托开发一个全新的模块化汽车平台，是一次挑战，也是一次展现实力的机会。
麦格纳与北汽的合资公司还将对北汽以外的客户提供整车工程及整车制造服务。这将是麦格纳首次在奥地利格拉茨以外的地区为客户提供整车工程及整车制造服务，对于麦格纳而言有着非凡的历史意义。
好了，讲了这么多关于麦格纳的现状，我现在言归正传，为大家来讲讲麦格纳是怎样由一间工具小作坊发展成为一家世界500强跨国公司的。这是一个奥地利人白手起家的故事，也是战后美国汽车业的一段兴衰史，非常精彩，您不容错过！
● 整个故事的核心围绕的是一个奥地利人
麦格纳的前身——Multimatic是一个奥地利人Frank Stronach（下称“Frank”）在1957年所创立的。Frank创立麦格纳和经营该公司的过程是一个非常典型的白手起家、屌丝逆袭的故事。
在加拿大，Frank的第一份工作是在医院的地下室里洗盘子和削土豆皮。在当时，这位出身自底层工人家庭的奥地利人怎么也不会想到几年后他将成为一家公司的老板，而且这家公司未来将发展成世界500强企业。
Avro Arrow CF-105战斗机是世界上首款采用电传线控和HOTAS（Hands on Throttle and Suck，中文译为“油门与驾驶杆手动操纵”）系统的战斗机，在15000米处飞行速度可达2马赫（CF-105 Mark 2原型机），被认为是加拿大航空工业的先进技术和空气动力学成果。
福特奥克维尔工厂在1953年建立，后来经过几次设备更新改造。现在该工厂在产车型包括生产福特锐界、福特FLEX、林肯MKT以及林肯Nautilus。
不久以后，店主就邀请Frank成为工具店的合伙人，这让Frank有了自信，想要开一家属于自己的工具店。1957年，那时美国婴儿潮正如火如荼，汽车销售起飞，当时每一台新车平均售价为2000美元，生产汽车零部件绝对是门赚钱的生意。Frank在21岁怀揣着致富梦想来到加拿大，经过自己的不懈努力，3年后，他终于攒够了钱去开一家属于自己的工具/模具厂。
● 麦格纳前身——一人工具作坊MultiMatic的诞生
Frank把自己的小工厂命名为“Accurate Tool and Die”。但不久，Frank就收到了律师信，要求他改掉自己工厂的名字，因为当时有一家叫“Accurate Mould”的公司已经用了相似的名字。所以Frank就把工厂的名字改为了“Multimatic”。
3周后，Frank给American Standard送去了1个工具，可以冲压出所需要的支架，这笔生意让Frank赚了3000美元。American Standard对Multimatic制造的工具感到满意，后来也为其提供了更多的订单。在Multimatic成立1个月后，Frank请了第一个员工，这个员工最终成为麦格纳其中一个工厂的总经理，直到他退休，他为麦格纳服务了30年。
Multimatic成立1年，Frank实现了20000美元的利润，而且订单不断。又过了8个月，Multimatic搬出了老楼，搬到了更大能够容纳更多设备的地方，此时Frank已经有了10个员工，这些人日后成为了麦格纳各家工厂的管理者。
● 第一个汽车零部件订单来自通用汽车
Multimatic的业务蒸蒸日上，在客户的启发下，Frank计划拓展公司的业务范围，生产汽车零部件，这样公司的市场可以扩大，利润也将有所提升。
遮阳板支架订单后，更多通用汽车的订单陆续地来了，随后福特和克莱斯勒的订单也来了。这正是美国汽车产业的光辉岁月，麦格纳正是踏准了这个时机进入汽车行业，跟随行业发展而成长壮大。
● 如何留住员工成为公司发展的难题
在接到第一单汽车零部件订单后1年，Multimatic的人员翻倍，达到20人。又过了一年，Multimatic搬到了新的办公地点，在多伦多北郊的3000平方英尺（相当于278平方米）的厂房。
Dieomatic获得巨大的成功，2年时间里，员工由10人发展到50人。作为合伙人，Herman昼夜忙碌，使公司业务不断增长，Herman越努力，业务增长越快，他分到的利润也就越多。Frank照办煮碗，给另一个领班同样的待遇，让他拥有新工厂的部分拥有权。很快，Frank便拥有越来越多的新工厂，所有的工厂经理都拥有部分新工厂所有权。由于能分到工厂的部分利润，工厂经理的积极性被充分调动，工厂业绩增长势如破竹。
1961年春,Multimatic诞生的4年后,Frank已经坐拥多家工厂,年销售额达到50万美元。至此，Frank睡在工厂，用工厂的热铁板煮肉的苦日子走到了尽头。
Frank算是一个非常慷慨的老板，他会用奖金激励手下的优秀员工为公司创造更多的效益。如果一份订单报价为5000美元，成本为1000美元，那么Frank会把4000美元利润全部拿出来作为奖金。Frank从不对手下隐瞒利润的事情，使得其手下的员工都非常信任他。
● 美加汽车贸易协定助推麦格纳成长
1965年，美国与加拿大签署并执行“美加汽车贸易协定”。该协定取消了美国与加拿大之间的整车及零部件关税。由于当时加拿大汽车工业规模比美国小，技术也相对落后一些，取消关税后，加拿大汽车工业势必受到美国同行的冲击。因此，作为补偿，通用、福特以及克莱斯勒这三大美国汽车公司将加大对加拿大的投资，确保加拿大汽车产量不低于1964年的水平，从美国出口至加拿大的汽车中使用一定比例的加拿大汽车零部件。该协定在世界历史上有相当重要的地位，是经济全球化和区域经济一体化的里程碑式事件。
● Multimatic与Magna Electronics合并使麦格纳拥有了现在的名字
1969年，Magna Electronics（中文为“麦格纳电子”，是一家为航空器/国防工业生产精密部件的企业）公司主席Jack Warrington在Frank的咨询师Bill Storey的介绍下认识了Frank。
当时Magna Electronics每年销售额为400-500万美元，比Frank的公司要少一些。最后在多次商议之下，Magna Electronics给予Frank 100万美元现金和股权，Multimatic与Magna Electronics进行了合并。
当时，Magna Electronics的董事们只顾炒作公司来推高股价，从中获利。当时美国太空科技潮正火热，热钱从四面八方涌入这个领域，但实际上公司的太空科技业务是亏损的。
1973年，Frank把合资公司的名字改为——“Magna International”（中文译为“麦格纳国际”，下简称“麦格纳”）。至此，将成为北美汽车零部件巨头的麦格纳正式诞生。“Magna International”继承了其前身“Magna Electronics”的名字，“International”一词则有点跨国公司的意味在里面。公司的新名字透露着这位雄心勃勃的奥地利人扩展公司版图，进行全球扩张的野心。
● 员工持股与利润分享令公司增长提速
麦格纳成立后，公司开始通过利润分成和参股计划与员工分享公司的利润。Frank相信，如果把管理层、员工和投资者拉到同一个方向上，公司将更有生产力和竞争力。
上世纪5-60年代美国汽车业起飞为麦格纳的诞生和壮大创造了契机，Frank让员工持股并分享利润的营商理念是麦格纳持续高速增长的动力。这里是一些数据，70年代初期，麦格纳的销售额约为1000万美元，产品线只有几条。到了70年代末期，麦格纳的销售额接近2亿美元，生产200多种不同的汽车零部件。
● 小结：
下一期文章我将会为大家讲一下美国第二次石油危机为麦格纳带来的机遇、麦格纳作为一个零部件供应商是如何改变汽车的，同时我也会聊聊麦格纳的全球扩张进程以及看看麦格纳为了证明其整车设计和制造能力而造出来的概念车，敬请留意。（图/文 汽车之家 常庆林）
● 美国石油危机为麦格纳带来的机遇
1973年10月，第四次中东战争爆发，为了打击以色列及其支持者，石油输出国组织的阿拉伯成员国当年12月宣布收回石油标价权，并大幅提高原油价格，使油价暴涨了两倍多，从而触发了二战后最严重的全球经济危机。石油危机使得油价暴涨，美国政府开始实施汽油配给制度，有些地区需要按照车牌的单双号在不同的日子去油站加油。
持续三年的石油危机对发达国家的经济造成严重冲击。而对于美国汽车行业，由于油价暴涨加上经济不景气，人民对低油耗汽车的需求迅速增长。整车厂商为了维持销量，不得不绞尽脑汁降低车辆的油耗。降低油耗最简单的做法就是降低整车的重量，而把汽车的金属保险杠换成塑料件是最容易实现的解决方案。
Uniroyal的研发成果就是业内称为反应注射成型（Reaction Injection Molding）的技术，简称“RIM”工艺。RIM工艺的研制成功促成了Polyrim公司的成立，该公司成为了麦格纳首个塑料前保险杠生产部门。
由于聚合物原料成分和成型技术可以精确定制，所以可以生产出重量，强度，密度和硬度特性不同的各种尺寸零件。相比热塑成型工艺，RIM工艺生产的大型聚亚安酯零件重量要轻得多。由于RIM工艺要求的温度和压力都较低，所以能够采用成本较低的铝制模具。
这里面的故事是这样的，第二次石油危机时，美国经济环境低迷，汽车市场不景气，低价、省油的汽车才是王道。和日本车相比，当时克莱斯勒的车型油耗和售价都没有优势。克莱斯勒当时的产品之间零部件通用性低，生产工艺差异化大。市场不景气导致克莱斯勒零件库存积压严重而频临破产边缘。
K平台的诞生使得克莱斯勒不同车型在客户看不到的地方采用了大量相同的零部件，这样可以通过大规模生产来降低车辆制造成本。克莱斯勒花了3年时间和10亿美元来开发K平台，而从K平台衍生出克莱斯勒LeBaron和道奇400车型只花费了5000万美元。K平台衍生车型的销售利润曾一度达到克莱斯勒运营利润的50%，尽显平台化造车的成本优势。K平台衍生出来的车型在1981-1988年间销售了超过200万台，在当时获得了巨大的成功。
除了通过平台化和提高零部件共用性来降低制造成本，以更低的售价来增强车型市场竞争力外，克莱斯勒开始采用质量更轻的塑料材质来取代钢材以降低油耗。而把保险杠由钢材换成塑料最容易实现大幅度减重效果，麦格纳新研发的塑料保险杠正好满足克莱斯勒的需求，促成了大量的订单。截至上世纪90年代，麦格纳每年的塑料保险杠生产量可达百万条以上。
● 勇于接受挑战，推动行业发展
1978年，麦格纳开发出V型单皮带驱动系统。这项技术在现在看来很平常，在当时可以说是先锋之举。V型单皮带驱动系统中的曲轴皮带轮通过一根皮带直接驱动发电机、压缩机、水泵等附件运转。相比当时广泛采用的多皮带系统，单皮带系统结构更简单，更节省空间，生产成本更低。单皮带驱动系统结构紧凑的特点使其非常适合上世纪70年代后期兴起的采用横置发动机布局的小型车使用。
几年后，麦格纳又开发出皮带涨紧轮，该技术是全球首创，可以保持皮带的张紧状态。麦格纳此时已经不再是仅仅按照订单生产汽车零部件，它已经开始改变汽车的结构了。
70年代开始，整车厂商开始大量采用零部件供应商的产品。因为激烈的市场竞争和逐渐缩短的产品迭代周期使得整车厂商没有时间为门铰链这种小零件进行开发，因为开发这些零件需要进行大量的工程设计和校核，生产也要专门的设备。
很多麦格纳现在的产品线都是在上世纪80年代，汽车业井喷时开设的，其中包括了从天窗到仪表台的产品线。上世纪80年代末，麦格纳的传动和发动机部门已经成为北美最大的发动机舱零部件生产商。
逐渐地，麦格纳由一个单纯的零部件生产商，逐渐变成复杂模块供应商。麦格纳的制造和整合能力获得整车厂商的认可，这也是其业务能够快速增长的主要原因。
Fred Gingl是个勇于创新并落实创新想法的人。1984年，Fred从一本德国杂志介绍的拖拉机座椅上得到灵感，当年就与Grammer Seating Systems公司合资，开发出“Foam-in-Place”座椅工艺，新工艺与传统的“Cut-and-Sew”座椅工艺有很大的不同。
几年后，Fred带儿子去兜风时突发奇想，如果车内有一个集成的儿童座椅就方便多了。于是麦格纳便与克莱斯勒合作开发了这种儿童安全座椅，采用的是Foam-in-Place工艺，同样应用在克莱斯勒S平台衍生出来的多款Minivan车型之上。
截至1995年，麦格纳在世界范围内卖出了100万套汽车座椅。而就在同一年，麦格纳的集成式儿童座椅被美国史密森学会认定为80年代最具创新的发明之一。正是像麦格纳这样的零部件供应商在制造领域不断创新，我们的汽车才成为了现在的样子。
麦格纳得知该消息后便派人游说雷诺把大型冲压件订单交给它们，实际上当时麦格纳并没有大型冲压件的生产能力。鉴于麦格纳在行业内有着良好的口碑，基本上每一款产品和新技术的开发都是成功的，雷诺便把新车型的整套车身外覆盖件订单交给了麦格纳。
虽然，Eagle Premier车型在市场上并没有获得成功，但生产该车型的大型车身外覆盖件使麦格纳用事实证明了其自身具备这样的生产能力。1987年，麦格纳在多伦多西部的Karmax部门投产，生产Eagle Premier车身内外的各种冲压件。30年过去了，Karmax在20世纪80年代建立的工厂依然是世界最大的优质冲压件生产厂之一。
● 踏出全球化经营的第一步
经过上世纪80年代的汽车业井喷，麦格纳已经在加拿大和美国市场树立了不可动摇的地位，也积累了足够的资本和技术实力。在上世纪80年代末，“走出去”成为麦格纳企业发展的必经之路，也开启了麦格纳全球化的序章。
除了进军欧洲，麦格纳也尝试打开苏联的市场。Frank在苏联工业部长陪同考察俄罗斯汽车产业状况时，曾经拜访过莫斯科的一家汽车组装厂。看了该工厂的实际情况后，Frank认为苏联当时的汽车工业产能太低、质量太差，根本不能满足苏联人民的需求。当时苏联的汽车工业没有竞争环境，这是苏联汽车工业不能快速发展的根源。
当时，麦格纳在乌克兰（当时乌克兰是苏联加盟共和国之一）扎波罗热（Zaporozhye）建立了合资工厂，苏联汽车工业的一些用于生产塑料部件的模具就是在该工厂生产的。
● 用概念车来证明实力
上世纪80年代，麦格纳生产除了发动机、轮胎、风挡玻璃外的几乎所有汽车零部件。在制造各类汽车零部件方面积累了丰富的经验和技术，而在模块化集成上的探索使得麦格纳在系统集成方面有了坚实的基础。Fred认为麦格纳已经有全方位的汽车研发制造能力，希望通过概念车向客户展示公司实力，以促进销售额的提升，便开始着手制造概念车。而Fred没有预料到的是，时至今日，麦格纳能够为多个知名品牌代工整车，甚至为一些品牌设计整个车型平台。
Torrero是麦格纳首款概念车，在它之后，麦格纳每隔一段时间都会推出新的概念车以展现其最新的技术研发成果。而在很长一段时间里，麦格纳的概念车都被冠以“MILA”之名。“MILA”是“Magna Innovative Light Auto”的缩写，意思是“麦格纳创新轻量化汽车”。可以看出，在很长一段时间里，麦格纳在“死磕”轻量化技术，为汽车厂商应对日益严格的排放法规提供思路。
上世纪80年代中后期，Frank认为麦格纳有能力为通用设计生产整车，想在“Big 3”中寻找机会，于是约了通用前董事长兼首席执行官——Roger Smith吃饭。Frank问Roger：“Roger，你做的是什么生意？”Roger听了有些迟疑，想了一下回复到：“我们做生产汽车的生意！”Frank说道：“你们主要业务是卖车，让麦格纳造车吧！麦格纳可以为通用以更低的价格生产更高质量的汽车”
Frank与通用之间还有一个小故事。1986年，麦格纳首次达到10亿美元年销售额，在当时算得上是一个非常成功的企业了，而且业务呈逐年增长的态势。Frank作为一个成功企业家在给通用副总裁级别的人讲课时，半开玩笑地说：“麦格纳增长那么快，总有一天会收购通用的！”当然，这只是玩笑话，麦格纳至今未收购通用，但在2009年，麦格纳曾有意购买通用旗下的欧宝，最终因政治干预未能成功。这可以看出在幕后艰难拼搏多年的麦格纳想走到台前的野心。
● 小结：
上世纪80年代的大部分时间，麦格纳处于一个业务快速增长时期，现在麦格纳的主要产品线都是在那个时期设立的，公司全球化经营也在那个时期开始。从制造零部件的精益求精，到通过技术革新来改变汽车形态，再到涉足整车设计和制造领域。麦格纳通过技术垂直整合和全球化扩张让自身的体量越来越大，实现了公司业务的快速增长。下一期我们来讲讲1987年美国股灾引发的资本市场动荡对麦格纳带来的冲击，看看Frank又是如何力挽狂澜，挽救麦格纳于危难之际的；也来看看麦格纳是如何一步一步成为汽车业的“整车代工之王”，敬请期待。（图/文/汽车之家 常庆林）
● 高速发展背后潜藏着危机
经过上世纪80年代的高速发展，到了80年代末，麦格纳生产的零部件超过5000种，有超过100个工厂，销售额超过20亿美元。为了支持麦格纳在80年代的爆发式增长，从1983年开始的5年时间内，麦格纳斥资13亿美元用于建设工厂、购买设备和研发。
1986年，麦格纳建立Advanced Engineering Group（先进工程部门，简称“AEG”）。AEG的主要工作就是整合麦格纳旗下所有事业部的资源，进行前瞻性技术研发工作。时至今日，AEG依然是麦格纳旗下的一个相当重要的部门，引领着汽车零部件行业未来发展的方向。
为了支持企业的高速扩张和扩大研发投入，麦格纳在80年代大量地向银行贷款。当时麦格纳并没有意识到，一场席卷全球的股灾即将到来，它将无可幸免地成为股灾的受害者，大量借贷让其在股灾中濒临破产的边缘。
1988年，Frank正式辞去麦格纳CEO的职务，转而从政。从政后的Frank甚少关注麦格纳的经营。而当Frank再次关注麦格纳的时候，公司已深陷危机当中。他万万没想到，1987年的全球股灾差点就置麦格纳于死地。
● 股灾差点要了麦格纳的命
股灾使得全球股市崩盘，股票市值大幅缩水，股灾的影响向汽车制造业蔓延。很快，消费市场需求遇冷使得北美汽车产量出现骤降。麦格纳通过向银行大量借债支撑起来的急速扩张计划遇上突如其来的金融危机，使其面临资金链断裂的巨大风险。
Frank在回想当时的情况也感叹道：“当铺张浪费乘以超过100家工厂时，便是一个天文数字。”股市低迷加上订单量锐减，使得当时麦格纳的负债超过了10亿美元，资金链断裂一触即发。
后来银行经过计算，认为麦格纳的还款能力还是比较好的，而且麦格纳也愿意缴交上千万的罚款，夺取麦格纳控制权的风波才告一段落。此后，麦格纳需要每周向银行更新现金流和债务信息。
● 整车厂商雪中送炭
当时麦格纳在北美汽车业内具有举足轻重的地位，而且是美国汽车工业的主要推动者。当时，Frank前去说服底特律“Big 3”介入，给银行压力，要求银行不能让麦格纳破产清算。
为向银行证明自身的还款能力和拥有充足的现金流，麦格纳一方面要求整车厂商在收到货后立即付款（以往麦格纳一般在交货后30-60天才能收到货款）；另一方面，麦格纳要求为其提供零部件的二级供应商必须接受60-90日的延迟付款时间，以保证麦格纳自身的资金周转，对于不能接受该条件的二级供应商，麦格纳将停止与其继续合作。当时麦格纳想尽了一切办法来充实自己的现金流以应对步步紧逼的债主——银行。
● 固定资产成救命稻草
麦格纳当时的CFO辞职一事使银行开始变得紧张，开始给麦格纳压力，以便更快地接管麦格纳，变卖其资产。银行当时想让Frank卖掉麦格纳最好的部门和业务，以实现更快的账面盈利。但只要稍微想一下就知道，卖掉最好业务后的麦格纳还用什么来盈利呢？银行只是想尽快收回借出的钱而已。
实际上，当时麦格纳的财务状况并不像外界想象中那么差。因为麦格纳有高效的工厂、有长期合作的忠诚客户，还有忠心的员工，还有的就是充裕的现金流以及众多在业务增长期买下的固定资产。
麦格纳通过出售固定资产变现2.5亿美元用来偿还银行债务，一步步远离破产边缘。 1991年春，麦格纳成功还清银行债务，事业重回正轨，在接下来的几年中，随着汽车业回暖，业绩屡创新高。
● 痛定思痛，减少借债并设立现金储备
麦格纳在纽交所的股价直到1991年底才重新回到4美元以上。1992年，麦格纳的财务重回正轨，全部债务少于3亿美元。
很多日本企业都是通过充足的现金储备来应对经济危机的，相比欧美的企业经营者，日本人对“积谷防饥”的道理有更深的理解，危机意识更强，在企业经营时非常注重现金储备，这也是为什么日本有那么多百年企业还健在的其中一个重要原因。
由于吸取了1987年股灾的教训，麦格纳在2008年金融海啸中得以屹立不倒。而2008年的那场金融海啸则让汽车行业数以百计的企业倒闭了。
● 小结：
1987年的全球股灾给予麦格纳一个教训——防患于未然很重要，危机可能就在面前。对于汽车企业来说，充足的现金储备是其应对金融危机的关键，只有从金融危机中熬过来了，才能谋求企业进一步的发展。下一期文章，我们将会聊一下麦格纳在上世纪90年代的全球化扩张进程和其建立以来最重要的一桩收购，敬请期待！（文/汽车之家 常庆林 部分图片来源于网络）
● 势不可挡的全球化浪潮
20世纪70年代，Frank Stronach（下称“Frank”）第一次前往当时亚洲汽车产业最发达的日本。他看到了日本的汽车业正在快速崛起，敏锐地意识到在经济全球化浪潮中，日本零部件供应商假以时日一定会成为麦格纳的有力竞争对手。
20世纪90年代，以信息技术革命为中心的高新技术高速发展，加速了经济全球化进程。Frank意识到经济全球化时代即将到来。如何面对全球化带来的竞争和在全球化机遇下壮大自身是麦格纳在当时的两个重大课题。当时，麦格纳是一家北美的企业，在欧洲有5家工厂，这5家工厂年销售额只有1亿美元。
20世纪90年代中期，麦格纳已经扩展至整个欧洲。麦格纳的扩张并非通过建立新的工厂，而是通过收购其他零部件供应商来实现的。麦格纳会收购那些拥有独特技术专利或生产麦格纳不生产的零部件的公司，然后把这些公司在美国进行复制。这一方面壮大了麦格纳在欧洲的行业地位，另一方面也使自身的产品线日益丰富起来。
1994年，麦格纳收购了英国Zipperle公司——一家镜像系统供应商（我们熟悉的内/外后视镜部件就属于镜像系统）。时至今日，麦格纳已经是全球最大的汽车镜像系统独立供应商，汽车内/外后视镜供货量全球第一。
随着时间的推移，麦格纳在欧洲的出货量越来越大，同时与欧洲厂商建立起了良好的关系。麦格纳也因此拿下了宝马Z3 Roadster主要车身金属零部件的订单，该车当时在美国南加州的宝马工厂生产。
● 持续创新 or 被对手抛离
在全球化扩展的同时，麦格纳在北美市场不断地推出新的产品，只要客户提出需求，麦格纳就会代为开发。如开发能降低发动机噪音和振动的部件，或把原来多个零件组成的发动机部件集成为一体。
用HydroForming技术生产的部件重量轻、强度高、生产成本低，这使得麦格纳的产品在竞争中无往而不利。
Formet工厂当时是世界最大的全自动车架工厂，占地22个足球场大小，有450个激光检测系统，工厂内用于运送前部总成和整车底盘框架的运输线长达6英里。在Formet工厂，每11秒生产一个底盘框架，年产能可以达到100万个。HydroForming技术让麦格纳连续两年获得通用颁发的年度全球合作大奖（GM world corporation of the year）。
麦格纳证明了其在系统集成方面的能力，先后又获得了通用和福特的内/外饰集成合约，确立了其业内领先系统集成商的地位。麦格纳从制造车门零件到生产整个车门，从生产座椅、中控台到生产整套内饰，结合欧洲科技和美国生产工艺让麦格纳在零部件系统集成之路上走得更快、更远。
● 麦格纳建立以来最大、最重要的一桩收购
1998年，麦格纳收购了Steyr-Daimler-Puch公司（中文译为“斯太尔-戴姆勒-普赫”）。完成收购后，Steyr-Daimler-Puch公司的名称在2011年正式更改为“Magna Steyr”，中文译为“麦格纳斯太尔”。该公司的前身（Puch公司）成立于1899年，是一家以生产自行车为主业的公司，后来随着公司的发展开始生产摩托车和汽车，在第一次世界大战时曾是奥匈帝国军队的主要车辆供应商。
Steyr-Daimler-Puch不仅设计和装配整车，在奥地利格拉茨基地，Steyr-Daimler-Puch还生产变速箱、发动机以及四驱系统等汽车零部件。对于麦格纳而言，收购Steyr-Daimler-Puch绝对是一桩物有所值的买卖，大大增强了麦格纳的业务范围。下面我们来简单了解下Steyr-Daimler-Puch在历史上代工过整车或零部件的部分知名车型吧！
Puch 500没有采用菲亚特500上的直列双缸发动机，而是采用了水平对置双缸发动机，所以重心更低、操控性能更好。在弯道较多的山路，Puch 500相比菲亚特500有更好的操控性能。Puch 500车型很好地展现了Steyr-Daimler-Puch公司在整车制造方面的实力。
各种案例都已经充分证明，麦格纳这家零部件供应商巨头具备了整车设计和代工的能力。许多年前，Frank就已经和当时的通用前董事长兼首席执行官——Roger Smith提过，让麦格纳生产汽车，通用只管销售就可以了。虽然Frank已经退休，但麦格纳一直在践行Frank的理念——让整车厂商专心卖车，把生产的事留给麦格纳。或许在不久的将来，已经在数码和家电产品上验证可行的代工贴牌模式会席卷汽车业，引发行业的重新洗牌。
● 电动化浪潮席卷而来，麦格纳未来何去何从？
上一期文章中，我们提到了Frank在2011年辞去麦格纳公司主席以后，以顾问的身份在E-Car System任职。这家公司是麦格纳布局电动车领域的重要一步。实际上，早在三十多年前，Frank就已经看到了汽车电动化的趋势，并逐步开始在电动车技术方面的布局。1984年，麦格纳与一家德国公司合资生产钠硫电池（钠硫电池最早发明于20世纪60年代中期，早期研究主要是针对电动汽车项目，现在被广泛用于电网中，起到电能缓冲、削峰平谷作用）。1986年，麦格纳在钠硫电池关键部件上取得重大突破，加速了这种电池的量产化进程。
麦格纳在90年代推出的电动汽车产品并没有火起来，但Frank还是相当看好电动汽车产业，并持续在该领域投入。在Frank看来，电动汽车技术有利可图同时也能造福社会，发展起来了能取得公司和社会发展双赢的局面。
6个月时间对于开发一款具备行驶功能的概念车来说算是相当的短了。而由于纯电动车相比传统燃油车来说，结构上的简化使得缩短开发周期成为可能。然而，纯电动车与传统燃油车架构上的差异却成为开发工作中的难点。
Frank曾经在麦格纳总部试驾了这台纯电动福克斯，最高车速超过了100km/h。试驾后，Frank十分兴奋，和开发人员说道：“我们得赶紧把这款车运到底特律，让福特的人开一开这款即将在历史上留名的车型吧！”
2013年，Frank正式退休，E-Car System被拆分后并入麦格纳旗下的动力总成、电子以及麦格纳斯太尔下面。2015年，麦格纳斯太尔旗下的电池组业务出售给三星SDI，但保留电池组领域的研发能力。三星SDI本身就有电池单体的生产能力，购入麦格纳斯太尔旗下的电池组业务大大强化了其在电动汽车电池领域的实力。
麦格纳的愿景是成为电动汽车界的富士康，为整车厂商提供贴牌代工服务。在电动汽车领域，整车厂商可以在麦格纳的电动车平台基础上，修改车型外观、车身尺寸、内/外饰件、电子配置等部分，最后由麦格纳代工，贴牌后再由整车厂商在市场上销售。电动汽车代工领域未来将成为麦格纳的一个重要增长点。
● 谁能带领麦格纳走出下一个60年？
上几期文章我提到过，Frank在1988年辞去麦格纳CEO的位置，从政去了，后来因为麦格纳陷入了困境，Frank又回来执掌大局挽救了公司。1932年出生的Frank那时候已经年过半百，也是时候寻找和培养接班人选了。
1994年，Donald开始担任麦格纳的CEO直至2001年。2001-2005年，Donald被调任至麦格纳控股的英提尔汽车零部件系统担任主席兼CEO，在此期间，Frank的女儿Belinda接任麦格纳CEO的位置。2005-2010年，Donald回到麦格纳，担任联合CEO的职务（另一位联合CEO是Siegfried Wolf）。2010年开始，Donald再一次担任麦格纳CEO，带领麦格纳征战汽车零部件行业直至今天。
近几年麦格纳正在提前布局电动化、智能化、网联化领域，以应对快速变化的汽车行业趋势。其中的举措包括出售一些较为传统的汽车零部件业务，投资一些做人工智能和车联网技术的IT公司，与一些整车企业合作共同开发纯电动车平台等。这些举措从一个侧面反映出Donald对未来汽车行业的看法。究竟Donald的眼光是否足够准确呢？我想结果在未来几年里会逐步揭晓，我们可以拭目以待。
● 全文总结：
提到麦格纳，不得不提其创始人Frank Stronach，Frank白手起家，建立起如此庞大的麦格纳汽车零部件帝国，并多次力挽狂澜，挽救公司于危难之际，绝对算得上是麦格纳的灵魂人物。Frank的成功与其企业经营理念有很大关系，员工持股与利润分享把管理层、员工和投资者拉到同一个方向上，助力麦格纳持续快速发展。2013年，Frank正式退休。现在Donald Walker作为麦格纳的掌舵人，肩负起了带领麦格纳朝着汽车业新趋势发展的重任。对于麦格纳而言，Frank的光芒是那么耀眼，Donald能否让麦格纳再创高峰呢？这需要用时间来印证，成功的话，这将又是一段传奇！（图/文/汽车之家 常庆林 部分图片来源于网络）